Adelanto

Minimax

“No hagas lo obvio. Hace lo que no está hecho.”
| Inspirado en: So What - Miles Davis |

El 16 de febrero de 1962 se inauguró el primer supermercado de la Ciudad de Buenos Aires y el conurbano en la Avenida Santa Fe 2349, Martínez, provincia de Buenos Aires. Fue una verdadera epopeya. Es muy difícil imaginar el desafío que supuso iniciar esta actividad en aquella época.Durante esos años, la distribución minorista era despreciada por ciertos sectores que la calificaban de “intermediación parasitaria”. Esa soberbia suele ser fatal para el análisis, y los mayores lo sabemos bien porque lo hemos vivido en carne propia y ajena. Como siempre, el tiempo puso las cosas en su lugar y demostró que esa actividad, subestimada en sus inicios, era el motor de una transformación profunda. Hacia la década de los 90, los supermercados ya se habían consolidado como empresas mucho más grandes que la mayoría de sus proveedores, no solo en facturación y cantidad de empleados, sino en activos fijos y en la complejidad de sus procesos: realizaban más transformaciones de productos que la propia industria. En cada local se despostaba la carne, se cortaban y fraccionaban los fiambres, y las verduras se limpiaban y clasificaban. Se amasaba, leudaba y horneaba el pan; se cocinaban los rellenos y se moldeaban las pastas frescas cada día. Cada sucursal contaba con cocinas propias donde se elaboraban los productos de rotisería, funcionando prácticamente como una pequeña fábrica alimenticia abierta al público.A este despliegue productivo se sumaba un desafío logístico y administrativo hoy difícil de dimensionar. Los productos llegaban en cajas que debían trasladarse para reponerlos en las estanterías de forma constante. El cobro en la línea de cajas era una operación compleja que requería autorizar medios de pago alternativos en el momento y emitir facturas para consumidores inscriptos, con la demora lógica del proceso in situ. Se manejaba un volumen de efectivo que obligaba a garantizar el cambio para los vueltos y coordinar el traslado físico de los valores al banco para su depósito. Había que mantener el local limpio, iluminado y a una temperatura agradable, creando un ambiente que invitara a comprar. Se debía entrenar personal y mantener siempre la amabilidad en el trato. Además, y esto es muy importante, había que ser muy competitivos en precio.Nada de esto hubiera sido posible sin el monumental cambio que generó la apertura de Minimax. Fue, ante todo, una revolución industrial y cultural en la alimentación de Buenos Aires. El impacto en el cliente fue total. El consumidor de 1962 estaba habituado al despacho tradicional, donde un mostrador actuaba como barrera física y psicológica; el almacenero era quien decidía qué pieza de mercadería entregar. De pronto, Minimax eliminó esa barrera y le otorgó al cliente el poder —y la responsabilidad— de elegir. Al principio, esto generó una mezcla de fascinación y desconcierto. Muchos clientes se sentían desorientados al no tener a quién “pedirle” las cosas, y fue allí donde el personal de Minimax desempeñó una tarea pedagógica silenciosa pero fundamental. No eran solo empleados de comercio; eran guías que enseñaban a usar el carrito, a interpretar las etiquetas y a confiar en la calidad de un producto que ya estaba envasado. Introdujeron conceptos que hoy parecen haber existido siempre: los huevos frescos y de tamaño uniforme en las cajitas que se nos antojan habituales, reemplazando la venta de huevos sueltos y, a menudo, sucios; o el pollo eviscerado y enfriado, bajo marcas como King, en un mercado donde lo común era comprar el ave viva o recién faenada en la pollería del barrio. Asimismo, fueron clave en la masificación del pan de molde industrial envasado en bolsas de polietileno, lo que permitía su conservación por más tiempo. Su marca propia, Lactal, fue tan disruptiva que terminó por convertirse en el nombre genérico del producto en Argentina.Puede afirmarse que Minimax fue la primera plataforma logística que obligó a la industria nacional a modernizar sus envases y sus estándares de higiene. Este esfuerzo fue complementado por dos socios tecnológicos indispensables: NCR y Villber. NCR, acrónimo de National Cash Register, suministró las cajas registradoras y cumplió un rol educativo fundamental, estandarizando el uso del ticket como comprobante de pago en una época donde el cliente no estaba acostumbrado al detalle impreso de su compra. Por su parte, Villber, la empresa de Israel Berestan —un hombre encantador a quien llegué a conocer—, fabricaba en Rosario, bajo licencia de Hussmann Refrigeration Co., todo el equipamiento de frío, góndolas y muebles de las líneas de caja. Ambas empresas no solo vendían máquinas; vendían un sistema de pensamiento. Sus técnicos y vendedores eran verdaderos consultores que diseñaban los locales y enseñaban a los comerciantes tradicionales cómo dar el salto hacia la modernidad.Sin embargo, el mayor legado de esta etapa fue el capital humano. Minimax se convirtió en la principal escuela de profesionales del sector en el país. Cuando la compañía cambió de manos, ese personal que se había formado en la excelencia y en el rigor del nuevo modelo se dispersó por otras cadenas, llevando consigo una ética de trabajo y un conocimiento técnico que terminó de profesionalizar al supermercadismo nacional. Son ejemplos del talento que estas empresas formaron, y que continuaron luego con esa tarea educativa, figuras como Lorenzo Cañas Martínez, quien —desde NCR— llegó a ser Gerente General de la Cámara Argentina de Supermercados, o Helio Bravi, que —desde Villber— pasó a liderar el desarrollo y mantenimiento de locales en NORTE. A estos debo agregar a muchos de los gerentes de local que se destacaron por su labor en muchos supermercados y, por supuesto, también en NORTE.Esta historia nos recuerda que no se debe subestimar el poder transformador de la comercialización: lo que algunos llamaban intermediación fue, en realidad, el motor que modernizó la mesa y los hábitos de todos los argentinos gracias a un puñado de empresas y hombres que se atrevieron a diseñar un futuro que hasta ese momento nadie veía.

De Carapachay a NORTE

“Finalmente NORTE podrá convertirse en algo real.”
| Inspirado en: Why Should I Cry for you - Sting |

Voy a ser extremadamente breve para contar los comienzos. Son trascendentales, pero no puedo contarlos en primera persona ya que era un niño pequeño.Pueden encontrar en la Web mucha información y una descripción detallada de la historia que seguramente contó con la colaboración y experiencia de los fundadores.Brevemente señalemos que los orígenes se remontan a un almacén que Elías Jacobo poseía en la localidad de Munro, Partido de Vicente López. Ese almacén se llamaba (y el nombre es muy importante en la historia) "La Estrella".Elías incorporó a su joven sobrino, Alberto Guil. Luego, por razones que ignoro, juntos dejaron "La Estrella" para dedicarse, ambos, a la venta de automóviles.Dado que al poco tiempo la concesionaria les resultó demasiado aburrida, ya que "entraban pocos clientes", decidieron volver a la venta de alimentos abriendo una pequeña rotería frente a la estación Carapachay (localidad más que cercana a Munro). No mucho tiempo después, Elías enfermó. Por entonces se produjo la apertura de Minimax y con ello la ola supermercadista. Coincidieron en que el autoservicio era el camino a seguir.Sin embargo, no pudieron emprenderlo acompañados, Elías falleció y la familia continuó con la actividad: María, esposa de Elías, y su sobrino. Poco tiempo después, en un pequeño predio a una cuadra y media de la rotisería, abrieron un autoservicio que se llamó "Autoservicio Carapachay".Los hijos de María, Marisa y Ricardo, si bien muy jóvenes, se incorporaron trabajando activamente en el emprendimiento.Me han contado que fue Helio Bravi quien convenció a la familia de cambiar el nombre del autoservicio para llamarlo Supermercado. Es más, no Supermercado sino Supermercados, en plural, porque vendrían otros. Y que fue mi madre, Mirna Gordo, a quien se le ocurrió la idea de que "ya que estamos en la zona Norte podríamos llamarlo NORTE".Así nació Supermercados NORTE.Marisa se casó luego con Mario Tinto, quien se incorporó a la empresa. Así se formó el triunvirato que manejó la compañía y lideró el camino a su éxito comercial. Alberto Guil, Ricardo Jacobo y Mario Tinto. Ellos fueron los que, con su olfato comercial y su conocimiento, sumando a esto su esfuerzo permanente y su calidad humana para crear equipos de trabajo exitosos, hicieron posible NORTE. Para todos los que estábamos en las trincheras siempre fueron la luz de nuestro tren.A este primer local le siguió, tiempo después, un segundo local en Avenida Juan B Justo y Honorio Pueyrredón de Capital Federal, seguido luego (también después de algunos años) por otros locales, esta vez en Chilavert, Partido de San Martín, y Olivos, Partido de Vicente López. Este último generó un gran suceso al tratarse de un local climatizado, con cavas de vino en madera y muchos detalles de confort inusuales. Se decía por entonces que era el local con mayor venta por metro cuadrado del país.

^{-PRINCIPIOS BÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN MINORISTA-}

El viejo cuento del chorizo ⁵

“Sabés que algo está pasando ahí. Y aunque esté a la vista no lo podés ver.”
| Inspirado en: El Reino del Revés - María Elena Walsh |

Cuenta la historia: “Había una vez un buen hombre que había heredado de sus padres un local en el que primitivamente había funcionado una carnicería. Ante esta situación, el hombre de nuestro relato decidió poner en marcha nuevamente el negocio de venta de carnes y afines. Solo contaba con un inconveniente: no poseía dinero para comprar los productos de tal forma que no tenía nada para vender en su negocio.Sucedió un día que apareció por el lugar un vendedor de una nueva empresa que fabricaba y comercializaba chorizos frescos, mejor dicho “los mejores chorizos del mercado” a saber de las palabras del vendedor. Como se trataba de una empresa nueva no contaba aún con suficientes clientes; y estaba bastante necesitada de vender.El vendedor en cuestión ofreció sus productos a nuestro hombre. Pero este, desesperanzado, le explicó la situación: no contaba con dinero para poder pagárselos. Como cada uno de ellos tenía algo que el otro necesitaba, finalmente lograron llegar a un acuerdo que satisfizo a ambas partes. El vendedor dejaba a nuestro hombre, ahora sí convertido en carnicero, un chorizo para que lo vendiera con la condición de pagarlo al día siguiente. Convinieron un precio de $ 0,80. Y así se hizo.Nuestro hombre carnicero entonces emprendió la dura tarea de vender el chorizo. Para obtener una ganancia (ja el precio de venta en $ 1. Tras largo esfuerzo verbal para convencer a los posibles clientes de las bondades del chorizo que él comercializaba, logró finalmente venderlo. Al día siguiente se presentó en el local el vendedor a fin de cobrar el precio convenido por el chorizo dejado el día anterior. Grande fue su satisfacción al saber que nuestro carnicero había logrado el objetivo, de manera que, cobrado el importe correspondiente a la mercadería, el vendedor procedió a dejarle a nuestro carnicero un nuevo pedido: esta vez dos chorizos a ser pagados al día siguiente. Al iniciar su segundo día de operaciones nuestro carnicero tenía dos chorizos y $ 0,20.Al día siguiente, después de haber vendido con éxito dos chorizos, nuestro carnicero canceló su deuda con el vendedor y le solicitó esta vez un pedido de tres chorizos. Así inició el tercer día con tres chorizos y $ 0,60. Siguió nuestro hombre vendiendo chorizos, todos los días uno más. Había descubierto que podía vender chorizos sin necesidad de invertir dinero en… chorizos.Advirtiendo que podía vender más tomó conciencia de las ventas que estaba perdiendo. Después de treinta días de operación estaba
vendiendo 30 chorizos, tenía 31 chorizos en stock y $ 93. Pero, tanto o más importante: advirtió que, durante el transcurso de ese mes, si hubiera tenido 30 chorizos todos los días y los hubiera vendido, como hacía actualmente, hubiera vendido 464 chorizos más.Con este argumento convenció al vendedor de modificar las condiciones, de tal forma de permitirle contar con mayor cantidad de mercadería para vender pero sin la obligación de pagarla al día siguiente (pensaba pedirle un 50 % más de mercadería y no sabía si iba a lograr venderla en un solo día). El vendedor reaccionó cautelosamente, aceptando hacer una prueba, y grande fue su sorpresa al advertir que nuestro amigo carnicero logró vender 50 chorizos en un día.Al notar el gran potencial de nuestro carnicero se presentó en su local el Gerente del frigorífico quien se ofreció, entonces, a aumentar las entregas en forma significativa —hasta alcanzar el techo de ventas del negocio— y para que nuestro amigo no tuviera inconvenientes en el caso de quedarse con exceso de stock le dio un plazo de pago mucho más holgado. En este caso, 15 días”.

Moraleja de Perogrullo 1: muchos errores o hechos en la vida de los negocios pueden significar el principio del fin. La única excepción es vender poco o no vender. Sin ventas no habrá fin pues nunca habrá principio.Moraleja de Perogrullo 1 (versión 2): es mejor vender mucho que vender poco. Es mucho mejor vender muchísimo que vender casi nada.

Estabilizada la venta en 50 chorizos, nuestro amigo carnicero proyectó cuánto dinero tendría al fin del mes próximo. Con 50 chorizos por día a 0,20 $ de utilidad por chorizo 10 $ de utilidad diaria. En treinta días $ 300. Más los 93 $ del primer mes $ 393.Sin embargo al finalizar él tenía en caja $ 993. Nuestro amigo estaba feliz. Tanto que no advirtió que debía al proveedor de chorizos el importe correspondiente a las compras de 15 días.Alentado por el éxito del negocio de los chorizos nuestro amigo decidió abrir un nuevo local.

^{5 Hace mucho tiempo el Sr. Helio Bravi me contó una historia sobre un carnicero y un chorizo. Si bien no la recuerdo con exactitud, el contenido de "El viejo cuento del chorizo" responde a la historia de Helio.}

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Título: Memorias de Norte. Una Historia de Supermercados en  Argentina. Autor: Oscar Guil. Género: Memorias Corporativas / Crónica Empresarial. Editorial: Fierbois (Junio 2026).
Formato Impreso (42 ejemplares): ISBN 978-631-01-6076-4 184 páginas.Formato Impreso (Print on Demand): ISBN 978-631-01-6080-1 188 páginas. Formato Digital (EPUB): ISBN 978-631-01-6081-8